Das Enterprise AEO CoE Playbook: Der Ansatz von Conductor

So bauen Sie ein Center of Excellence auf

Beim Lesen dieses Titels denken Sie sich vielleicht zunächst: Wie schwer kann das schon sein?

Oder Sie lesen diesen Text, weil es trotz all Ihrer Bemühungen einfach nicht klappen will.

Wenn Sie sich Organisationen mit erstklassiger AEO/SEO- und Digital-Marketing-Performance ansehen, läuft es letztlich auf eine Sache hinaus: Alle miteinander ins Gespräch zu bringen.

Konkret bedeutet das: die AEO/SEO-Verantwortlichen mit dem Content-Team und dem technischen Team ins Gespräch zu bringen und diese Teams wiederum untereinander zu vernetzen – bis am Ende ein nahtloser Workflow entsteht, in dem alles reibungslos ineinandergreift.

Das klingt trügerisch einfach. Da es den meisten Organisationen jedoch an internem Wissen und Aufklärung rund um AEO/SEO und andere digitale Marketingaktivitäten mangelt, sollte man dies eher als Transformationsvorhaben betrachten denn als simple Kommunikationspanne – besonders angesichts des heißen neuen Themas (und Chaos) namens KI.

AEO/SEO hat sich von einer reinen Einzeldisziplin zu einer unternehmensweiten Praxis gewandelt: Die dafür Verantwortlichen sind zu internen Aufklärern und Botschaftern geworden, die ihre Zeit darauf verwenden, andere Teams auf dem neuesten Stand der Best Practices zu halten und grundlegende Prozesse zu etablieren – statt nur Buttons zu klicken und Title-Tags zu schreiben.

Die schlichte Wahrheit ist: Die besten AEO/SEO-Kampagnen der Welt funktionieren mechanisch und stützen sich auf Technologie, Automatisierung (ja, auch KI) und Wissensvermittlung. Sind diese Prinzipien erst einmal in Ihrer Organisation verankert, lassen sich Effizienzgewinne erzielen, die alle Erwartungen übertreffen. Sie können schneller testen, lernen und umsetzen – und darauf vertrauen, dass das aufgebaute System dauerhaft funktioniert und einen nahtlosen Wechsel der beteiligten Personen erlaubt.

Dieses umfassende E-Book soll Conductors Ansatz darlegen, wie Organisationen eine solche Transformation gelingt.

Welche Arten von AEO/SEO CoEs gibt es

Es gibt viele verschiedene Arten von Centers of Excellence, jede mit eigenen Vor- und Nachteilen. Hier sind einige Beispiele für CoEs, die für Sie infrage kommen könnten.

• Zentralisiert: Ein Kernteam steuert Strategie, Tools und Standards für die gesamte Organisation.
• Hub & Spoke: Ein zentraler Hub gibt die Richtung vor, während Spoke-Teams in den Fachbereichen die Umsetzung vor Ort übernehmen.
• Eingebettet: AEO/SEO-Experten sind direkt in anderen Abteilungen verankert, um die Abstimmung sicherzustellen.
• Virtuell: Ein funktionsübergreifendes Team arbeitet zusammen, ohne dass eine formale Berichtsstruktur besteht.

Welcher CoE-Typ für Sie am besten funktioniert, hängt vollständig von Ihrer Organisation ab und kann sich im Laufe der Zeit zu einer anderen Struktur weiterentwickeln. Unabhängig vom Typ bleiben die folgenden Schritte jedoch stets gleich.

Wie baue ich mein eigenes CoE auf?

Ein Center of Excellence aufzubauen ist leider aufwendiger, als es sich einfach vorzunehmen und loszulegen. Es handelt sich um einen mehrstufigen Prozess, der die Zusammenarbeit von Teams aus der gesamten Organisation und die Zustimmung der Führungsebene erfordert. Folgen Sie auf Ihrem Weg zum CoE diesen sieben Schritten, um auf dem richtigen Kurs zu bleiben.

1. Führungskräfte aufklären, um Zustimmung zu sichern
2. Wichtige Akteure identifizieren
3. Erwartungen festlegen
4. Den Plan erstellen
5. Reporting standardisieren
6. Kontinuierliche Weiterbildung & Unterstützung
7. Alles zusammenführen

Schritt 1: Führungskräfte aufklären, um Zustimmung zu sichern

Bevor Sie irgendetwas unternehmen, müssen Sie sicherstellen, dass diejenigen, die die Rechnungen unterschreiben, mit an Bord sind. Die meisten Menschen wollen am liebsten sofort loslegen, damit sich etwas bewegt – aber ich kann Ihnen versichern: Selbst der beste Plan der Geschichte nützt Ihnen nichts, wenn die Entscheider nicht wissen, worum es geht und warum. Dann können Sie den Plan genauso gut einrahmen und an die Wand hängen, denn weiter wird er es nicht bringen.

Die Aufklärung der Führungskräfte aller relevanten Gruppen (und mitunter auch einzelner Personen, die aus verschiedenen Gründen in der Organisation eine Rolle spielen) muss Ihre erste Station sein.

Was Sie ihnen zeigen müssen

Dieser Teil ist eigentlich einfacher, als Sie denken, und die meisten machen sich mehr Gedanken darüber als nötig. Bedenken Sie: Führungskräfte interessiert es nicht, wie viele Title-Tags Sie schreiben oder wie viele Backlinks Sie sich davon erhoffen. Dafür fehlt ihnen schlicht die Zeit. Sie müssen Ihre Argumentation auf deren Ebene heben und nur dann ins Detail gehen, wenn Sie danach gefragt werden.

Ihre Präsentation oder Ihr Gespräch sollte Folgendes abdecken:

• Erklären Sie das Warum: Seien Sie mutig! Dies ist Ihre Chance, die Vision darzulegen, warum dieses Vorhaben Budget und Ressourcen verdient. Schildern Sie die Probleme, die aktuell in der Organisation bestehen und sich negativ auf das AEO/SEO-Programm auswirken, und zeigen Sie auf, wie dieses Vorhaben helfen kann, Abläufe zu straffen, Effizienzen zu schaffen und die Performance zu steigern.
• Schlechte Prozesse benennen, nicht Personen: Ich kann es nicht oft genug betonen: Das ist keine Gelegenheit, mit dem Finger auf jemanden zu zeigen. Ihre einzige Aufgabe ist es, Prozesse bzw. Bereiche mit Verbesserungspotenzial aufzuzeigen – es bringt Ihnen nichts, zu sagen, dass Keiths Prozess schlecht ist und Sie ihn ändern wollen. Ihr Ziel ist es, die Führungsebene dafür zu gewinnen, den Teams die Arbeit zu erleichtern und effizienter zu gestalten. Formulieren Sie alles als Chance, nicht als Problem.
• Erklären Sie das grobe Wie: Auf die Details gehen wir weiter unten noch genauer ein, aber hier skizzieren Sie den groben Fahrplan. Welche Gruppen müssen eingebunden werden, welche Prozessänderungen erwägen Sie, wie lange wird das dauern, welche Technologien werden benötigt usw. Seien Sie offen, dass dies die wesentlichen Eckpunkte des Plans sind und dass Sie die Details liefern werden, sobald alle zugestimmt haben – Ziel ist zunächst nur, Zustimmung für das Vorhaben zu gewinnen, bevor zu viele Ressourcen investiert werden.
• Zeigen Sie den Idealzustand und was er fürs Unternehmen bedeuten könnte: Diese Frage wird kommen, also sollten Sie mit einem vorläufigen ROI für das Vorhaben vorbereitet sein. Sprechen Sie zunächst darüber, wie die Gruppen mit einer gemeinsamen technologischen Basis zusammenarbeiten.

Das ist ein guter Übergang zu dem, was wir Agility Metrics nennen: Kennzahlen, die Fälle messen, in denen Sie nicht direkt mehr Traffic oder Umsatz verkaufen, sondern vielmehr Agilität und Effizienz tatsächlich verkaufen.

Zu berücksichtigen:

• Verbesserungen der Content-Prozesse
  • Recherche wird um das x-Fache schneller erledigt
  • Content wird um das x-Fache schneller erstellt
  • Content wird um das x-Fache schneller aktualisiert
• Verbesserungen der technischen Prozesse
  • Änderungen erfolgen alle x Sprints
  • Anzahl technischer Änderungen pro Sprint gestiegen um x
  • Wir überwachen jetzt x Probleme und haben dafür Benachrichtigungen eingerichtet
• Verbesserungen der Reporting-Prozesse
  • Wir zeigen jetzt wöchentliche, monatliche und quartalsweise Ansichten statt nur quartalsweise
  • X Stakeholder erhalten jetzt alle x einen Bericht
  • Wir haben jetzt Zugriff auf x Daten

Das Ziel ist es, ein Bild davon zu zeichnen, dass wir durch organisatorische Abstimmung und Effizienz schneller testen, lernen und umsetzen können – was insgesamt zu einer besseren Performance führt. Wie bereits erwähnt, funktionieren die besten AEO/SEO-Kampagnen der Welt mechanisch und benötigen die Zustimmung der gesamten Organisation, nicht nur einzelner Bereiche. (Deshalb können „Time to Act“-Kennzahlen dabei helfen, auch die Zustimmung einzelner Mitwirkender zu gewinnen!)

Nachdem Sie nun wissen, was in Ihre Präsentation gehört, sprechen wir über die Personen, denen Sie sie präsentieren werden. Wichtig: Rechnen Sie damit, diese Präsentation mehrfach zu halten. Wenn Sie alle Beteiligten auf einmal an einen Tisch bekommen, ist das großartig – realistisch betrachtet werden Sie diese Präsentation mit den wichtigsten Stakeholdern jedoch mindestens dreimal halten müssen.

In der Regel gibt es vier Gruppen in dieser Situation, und jede bringt eigene Herausforderungen und Fragen mit, die Sie beantworten müssen.

Führungsebene

Dieses Vorhaben hat große Tragweite, seien Sie also darauf vorbereitet, dass die Führungsebene darauf aufmerksam wird und Interesse zeigt. Das ist etwas Gutes – nutzen Sie es und treten Sie prägnant und selbstsicher auf. Gehen Sie nicht ins Detail, es sei denn, Sie werden danach gefragt.

Beispielhafte Fragen, die Ihnen gestellt werden könnten (oder eher: gestellt werden):

Content-Leitung

Dies ist eines der wichtigsten Teams, das Sie überzeugen und ins Boot holen müssen, denn Sie bitten sie darum, ihre Prozesse zu ändern – das ist keine leichte Aufgabe. Zeigen Sie Verständnis dafür und betonen Sie, dass Sie die Arbeit ihres Teams erleichtern und gleichzeitig deren Leistung stärker im Unternehmen sichtbar machen wollen. Welche Führungskraft würde dazu schon Nein sagen?

Beispielhafte Fragen, die Ihnen wahrscheinlich gestellt werden:

Dev-Leitung

Dies wird das schwierigste Gespräch sein, das Sie in diesem Prozess führen müssen, denn Sie bitten darum, im Sprint-Plan gezielt Raum für AEO/SEO-bezogene Aktivitäten zu schaffen. Das klingt zunächst nach keiner großen Sache, doch viele Organisationen nehmen solche Projekte ohne Business Case nicht in ihre Sprints auf – und genau den werden Sie nicht liefern.

Machen Sie dieser Führungskraft klar, dass viele der von Ihnen vorgeschlagenen Maßnahmen Grundvoraussetzungen sind, die unabhängig von ihrer direkten Auswirkung auf die Performance umgesetzt werden müssen. Betonen Sie außerdem, dass zu diesem Prozess die Einführung einer Technologie gehört, die die Website in Echtzeit überwacht – und die sich auch für andere Zwecke als AEO/SEO nutzen lässt. Das dürfte ihr Interesse wecken.

Beispiele für Fragen, die Ihnen wahrscheinlich gestellt werden:

Weitere Beteiligte

Diese Personen werden wahrscheinlich nicht direkt eingebunden sein, aber ich habe erlebt, dass sie ins Spiel kommen – und selbst wenn sie mit Ihrem Vorhaben nichts zu tun haben, können sie Ihnen durchaus im Weg stehen. Deshalb müssen Sie auch sie ins Boot holen. Das kann ein Berater, ein Vorstandsmitglied oder Ähnliches sein.

Ihre Fragen ähneln denen der anderen Gruppen, aber seien Sie auf alles vorbereitet – besonders wenn sie sich mit der Branche kaum auskennen.

Schritt 2: Ihre Schlüsselpersonen identifizieren

Herzlichen Glückwunsch, Sie haben die Zustimmung – jetzt müssen Sie Menschen finden, die Sie auf diesem Weg begleiten. Der beste Plan der Welt nützt nichts, wenn Sie nicht die richtigen Leute in Ihrer Organisation haben, die bei der Umsetzung helfen. Ohne sie können Sie gleich gar nicht erst anfangen.

Für jede Gruppe einen Verantwortlichen benennen

Alle Führungskräfte, die Sie gerade von diesem Projekt überzeugt haben, werden nicht diejenigen sein, die die eigentliche Arbeit erledigen. Deshalb müssen Sie in jeder Organisation jemanden bestimmen, der als Vertreter der jeweiligen Gruppe fungiert. Sie werden zwar mit mehreren Personen aus der Gruppe zusammenarbeiten, brauchen aber einen Verantwortlichen, der das Schiff steuert und sein Team auf Kurs hält. Zu dessen Aufgaben gehören:

• Ihnen die Gruppe verständlich machen: Zu wissen, wie eine Gruppe derzeit arbeitet, hilft Ihnen zu verstehen, wie Sie Ihre Ideen am besten vermitteln. Diese Person kann Ihr persönlicher Insider sein und Ihnen helfen, Zustimmung zu gewinnen, sobald die Veränderungen umgesetzt werden.
• Ihre Gruppe zur Verantwortung ziehen: Nur weil sich diese Person gemeldet hat (oder dazu bestimmt wurde), heißt das nicht, dass sie keine Verantwortung für den Erfolg ihrer Gruppe trägt. Diese Person muss sicherstellen, dass die Prozesse eingehalten werden, die Technologie genutzt wird und die zugesandten Reportings beachtet und verstanden werden. Während Sie selbst zwischen den Gruppen wechseln und dafür sorgen, dass alles vorankommt, brauchen Sie die Unterstützung dieser Person, damit am Ende alles zusammenpasst.
• Fragen entgegennehmen und bündeln: Es werden Fragen aufkommen, und viele davon werden sich ähneln. Diese Person kann Ihnen helfen, sie zu filtern und zu bündeln, damit die Beantwortung schneller geht. Langfristig sollte diese Person die Fragen selbst beantworten können – das ergibt sich mit der Zeit ganz natürlich, während sie dazulernt bzw. Sie sie schulen.
• Feedback sammeln: In der Gruppe wird es Feedback dazu geben, wie die Dinge laufen – positives wie negatives. Ich würde sogar sagen, das negative Feedback ist noch wichtiger, aber jedes Feedback ist wertvoll. Es liegt in der Verantwortung dieser Person, das Feedback zu sammeln und an Sie weiterzugeben, damit Sie entsprechend nachjustieren und auf Bedenken eingehen können.

Schritt 3: Klare Erwartungen setzen

Dieser Schritt ist für alle Beteiligten entscheidend – auch für Sie selbst.

Jetzt, da Sie die Zustimmung haben und die Schlüsselpersonen kennen, müssen Sie sicherstellen, dass alle verstehen, was möglich ist und in welchem Zeitrahmen. Das gesamte Projekt lässt sich leicht zum Scheitern bringen, wenn Sie keine klaren Erwartungen setzen und nicht dafür sorgen, dass jeder versteht: Das ist nicht mit ein paar E-Mails erledigt, sondern ein fortlaufender Prozess aus Schulung, Befähigung und Unterstützung.

Das muss jeder verstehen:

• Die Vision: Hier wiederholen Sie das Warum gegenüber der größeren Gruppe, damit alle den Sinn des gesamten Vorhabens verstehen. Daran müssen Sie die Beteiligten immer wieder erinnern – es sollte der Leitgedanke für die gesamte Initiative sein.
• Zeitrahmen: Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten sowohl das Best-Case- als auch das Worst-Case-Szenario für Ihre Zeitpläne verstehen. Solche Projekte dauern in der Regel mindestens 2 Jahre, können je nach Größe Ihrer Organisation aber auch länger brauchen, bis sie so funktionieren, wie Sie es sich vorstellen. Machen Sie das allen klar – und vor allem, dass diese Zeitpläne von der Unterstützung und dem Engagement abhängen, das man Ihnen entgegenbringt.
• Ressourcen: Wer wird eingebunden und wie viel Zeit wird das in Anspruch nehmen? Dieses Vorhaben bedeutet auch, die Rollen bzw. Zeitplanung einiger Mitarbeiter zu überdenken (was für sie auch eine großartige Chance ist – das sollten Sie so kommunizieren), denn Sie brauchen aus jeder Gruppe jemanden, mit dem Sie direkt zusammenarbeiten, um alle Details zu verstehen.
• Technologiebedarf: Ohne Technologie als Fundament funktioniert nichts davon. Menschen treiben den Prozess voran und pflegen ihn, aber die Technologie macht ihn erst möglich und ist der gemeinsame zentrale Ankerpunkt und die gemeinsame Sprache für alle Beteiligten.
• Auf welchen ROI wir uns konzentrieren: Ein Punkt, den Sie immer wieder betonen müssen: Es geht hier um Effizienz, Governance und Prozesse – und genauso sollte es jeder betrachten. Richtig umgesetzt, führt das mit der Zeit zu Kosteneinsparungen und treibt die langfristige Performance voran. Sie dürfen aber nicht zulassen, dass sich kurzfristiger Druck einschleicht, sonst wird an den falschen Stellen gespart. Es wird parallel zu diesem Projekt Arbeiten geben, die kurzfristige Performance-Ziele verfolgen – sorgen Sie dafür, dass alle den Unterschied erkennen und verstehen, worum es bei dieser Initiative eigentlich geht.

Schritt 4: Den Plan ausarbeiten

Wenn Sie bis hierher gekommen sind, haben Sie jetzt die Chance, Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen und den Prozess ins Rollen zu bringen. Im Folgenden skizziere ich, wie dieses Programm meiner Meinung nach idealerweise aussehen und funktionieren sollte. Je nach Größe und Struktur Ihrer Organisation wird Ihr Programm vielleicht nur einen Teil davon umfassen, aber alle Punkte unten sollten Sie in Betracht ziehen.

Leitprinzipien

Wir haben festgestellt, dass die beiden folgenden Prinzipien helfen können, die Beteiligten in einem solchen Prozess zusammenzubringen. Es ist hilfreich, einen gemeinsamen Nordstern zu haben, auf den alle hinarbeiten.

• Eine „Always-on“-Mentalität entwickeln: Der erste Fokus sollte darauf liegen, Ihrer Organisation eine „Always-on“-Mentalität zu vermitteln. Was bedeutet das? Es ist ein Prinzip, das auf der Erkenntnis basiert, dass Ihre Website immer aktiv ist und Ihre AEO/SEO-Kampagne ebenfalls durchgehend läuft – also sollten Sie auch einen Prozess und ein System aufbauen, das durchgehend aktiv ist.

Das ist meiner Meinung nach wichtig, denn jeder sollte Verantwortung für seinen Teil des Prozesses übernehmen (egal wie groß oder klein) und dafür sorgen, dass er ihn nicht ausbremst. Damit der Prozess durchgehend läuft, müssen alle den Ablauf einhalten und am Laufen halten. Dieses Prinzip ist leicht verständlich, kann aber auch die Teams während dieses Prozesses zusammenschweißen.

• Agilität treibt Performance an: Im Kern geht es uns darum, Agilität in der Organisation zu schaffen, damit wir schneller testen, lernen, handeln, umsetzen und Ergebnisse erzielen können. Auch wenn dieses Vorhaben nicht speziell auf Performance ausgerichtet ist, habe ich über die Jahre festgestellt: Unternehmen, die sich schneller bewegen, gewinnen schneller.
• Technologie ist das Fundament Ihres Erfolgs: Unternehmen, die Technologie einsetzen, sind 10-mal wahrscheinlicher erfolgreich als solche, die Dinge manuell erledigen. Das Wort „manuell“ ist hier unser größter Feind, und es wird Mitarbeiter geben, die nur schwer davon zu überzeugen sind, bestimmte Aufgaben der Technologie zu überlassen. Aber ich verspreche Ihnen: Sobald sie sehen, wie viel einfacher ihnen das die Arbeit macht, sind sie überzeugt. Vermitteln Sie den Umgang mit der Technologie, bevor Sie Prozessänderungen einführen – so lässt sich beides leichter einzeln bewältigen.

Der Plan sieht vor, verschiedene Teams durch verschiedene Demos und Workflows zu führen. Falls Ihnen das Vermitteln und Vorführen von Workflows fremd vorkommt: Damit sind Sie nicht allein! Das Wichtigste, was Sie sich merken sollten: Es gibt keine perfekte Demo an sich, nur die Demo, die für das jeweilige Team *perfekt* ist. Sprechen Sie die Sprache des Teams und verknüpfen Sie die Maßnahmen mit dem, was dem jeweiligen Team am wichtigsten ist.

Im Folgenden gehe ich auf die wichtigsten Möglichkeiten ein, die Technologie zu nutzen und jedes Team entsprechend zu schulen.

Content-Teams

Diese Mitarbeiter konzentrieren sich hauptsächlich auf die folgenden Bereiche und sind dafür verantwortlich. Jeder Bereich sollte in einer eigenen Session behandelt werden:

• Session 1: Themenrecherche
• Session 2: Content-Erstellung
• Session 3: Content-Updates

Ihr Ziel: Machen Sie es den Teilnehmern so einfach wie möglich, die Funktionsweise der Features zu verstehen, und konzentrieren Sie sich nur auf das Wesentliche (nach Möglichkeit die Top 3). Nutzen Sie für jeden Bereich Praxisbeispiele, damit es leicht vorstellbar ist.

Session 1: Content-Ideenfindung und Themenrecherche

Die Botschaft: Themen sollten nicht aus der Luft gegriffen werden – nicht, weil man etwas auf einer anderen Website gesehen hat, und nicht, weil ein Thema in einem internen Planungsmeeting aufkam.

Unabhängig davon, ob das in Ihrer Organisation tatsächlich der Fall ist, müssen Sie vermitteln, wie wichtig eine gründliche Themenrecherche ist – und zeigen, wie einfach sie sein kann.

Damit das im Gedächtnis bleibt, sollten wir überlegen, wie wir die Bedeutung für jedes Team am besten vermitteln. Für das Content-Team ist es klar: Sie wollen natürlich, dass mehr Menschen ihre großartigen, hilfreichen Inhalte finden! Wenn man weiß, wie Menschen suchen, wird es leichter, tatsächlich gefunden zu werden. (Und Sie werden ihnen zeigen, wie einfach es ist, das herauszufinden.)

Recherche, Teil 1

• Relevantes Conductor-Feature:
  • Research: Topic

• Was Sie vermitteln sollten: Ich bitte Sie eindringlich, es zunächst so einfach wie möglich zu halten und nur die drei wichtigsten Schritte mit dem Feature zu zeigen. Sie können in späteren Sessions jederzeit tiefer einsteigen.

„Wählen Sie ein Thema aus und geben Sie es in die Suchleiste ein.“

• Tab „Übersicht“: Monatliches Suchinteresse
• Tab „Übersicht“: People Also Ask
• Tab „Verwandte Keywords“: Filtern und Sortieren

Wenn die Teilnehmer diese drei Bereiche des Explorers verstehen, können sie auf jedem Kenntnisstand effektive Keyword-Recherche betreiben – der Einstieg ist denkbar niedrigschwellig. Sobald sie merken, wie einfach das ist, wächst ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, und sie erkennen auch, wie viel Zeit sich dadurch sparen lässt.

Recherche, Teil 2

• Relevantes Conductor-Feature:
  • AI Topic Maps

• Was Sie vermitteln sollten: Das funktioniert etwas anders als oben, denn hier geht es um das große Ganze – darum, die Gesamtabdeckung innerhalb eines bereits bestehenden Themenclusters auf der Website zu erhöhen. Ziel ist, den Teilnehmern zu zeigen, wie sie Schwachstellen oder Lücken innerhalb eines Themenclusters erkennen, um dafür Content zu erstellen oder zu optimieren.

„In welchen Bereichen bzw. Details eines bestimmten Themas sind wir schwach aufgestellt oder unsichtbar?“

• Feature-Einführung: Indem wir Ihre Website so visualisieren, wie KI sie sieht, decken wir Themenchancen auf, um unsere gesamte Themenautorität zu stärken
• Themenchance: Aufdecken, welche Themen Lücken aufweisen, und wie sich diese Chancen nutzen lassen
• Chance für neuen Content oder Optimierung: Was zu tun ist, um erkannte Lücken zu schließen

Wenn Sie dieses Feature vermitteln, sorgen Sie dafür, dass die Teilnehmer verstehen, wofür die Blasen auf der Karte stehen – das hilft ihnen bei ihren Optimierungsmaßnahmen. Der Workflow ist recht unkompliziert, kann anfangs aber überfordernd wirken. Halten Sie es deshalb zu Beginn ganz einfach und gehen Sie in späteren Sessions tiefer ins Detail.

Session 2: Content-Erstellung

Jetzt, da die Gruppe weiß, wie man Themen recherchiert und Keywords auswählt, geht es an die eigentliche Content-Erstellung.

Vorbereitung: Vor dieser Session ist es hilfreich, die Content Profiles bereits eingerichtet zu haben oder das Team gebeten zu haben, mit Informationen zu Tonalität, Stimme und Stil in die Session zu kommen.

Entwurf erstellen

Conductor-Feature im Fokus

Writing Assistant

Was Sie vermitteln sollten: Als Sie SEO gelernt haben, wurden Sie wahrscheinlich mit Primär-, Sekundär- und Tertiär-Keywords vertraut gemacht. Dieses grundlegende Konzept ist nach wie vor entscheidend, muss aber im Kontext des modernen Suchverhaltens neu gedacht werden. KI-gestützte Suche verlagert sich von breiten Themen hin zu personalisierten, spezifischen Anfragen. Damit Ihr Team diesen Wandel annimmt und trotzdem beim SEO-„Einmaleins“ verankert bleibt, können Sie wie folgt vorgehen:

„Ordnen Sie einer Seite drei Keywords zu, um ihr allgemeines Thema zu erfassen. Sie müssen nicht jedes Keyword auf der Seite unterbringen, um für alle zu ranken. Denken Sie zuerst an das Hauptthema der Seite und ergänzen Sie dann zusätzliche, spezifischere Keywords, die dieses Thema unterstützen.“

KI nutzen: Die Botschaft hier lautet: KI ist nicht schlecht und nimmt niemandem den Job weg, sondern unterstützt die Arbeit. Betonen Sie das und machen Sie deutlich, dass es völlig in Ordnung ist, einen Content mit KI zu beginnen und ihn anschließend von einem Menschen redigieren zu lassen. Genau das macht den Content-Erstellungsprozess agiler.

Ebenso wichtig ist es, der Gruppe zu vermitteln, dass KI-generierter Content nicht grundsätzlich schlecht ist – seine Qualität hängt von den bereitgestellten Informationen ab. Je mehr Informationen sie liefern, sei es in Content Profiles, Summary Cards oder zusätzlichen Anweisungen, desto individueller wird das Ergebnis. So bringen sie das interne Wissen ihres Unternehmens in den Content ein. Sie können hier den Talk Track verwenden, dass sie auf diese Weise quasi ihr eigenes kleines KI-Modell für die Seite trainieren. Das sorgt bei den meisten für Begeisterung und mehr Offenheit gegenüber der Technologie.

Beispiele für internes Wissen sind:

Antworten auf die Frage: Wie ist unsere Position zu einer bestimmten Frage? Nicht nur die allgemeine Antwort.

Datenpunkte: Gibt es eine Studie, auf die wir uns beziehen können, oder einen konkreten Datenpunkt, der die Aufmerksamkeit von LLMs auf sich zieht?

Eine gute Frage, um dieses Denken anzustoßen, lautet:

„Welchen einzigartigen Standpunkt oder Datenpunkt haben wir für diesen Content?“

Bei einer besonders zurückhaltenden Gruppe können Sie den Einstieg in die „vollständige Entwurfsgenerierung“ erleichtern. Das kann bedeuten, zunächst nur mit einer Gliederung zu beginnen oder zu zeigen, wie sich Abschnitte eines bestehenden Entwurfs erweitern oder kürzen lassen.

Session 3: Content-Updates

Die Gruppe sollte inzwischen wissen, wie Keyword-Recherche funktioniert und wie Content für ein Produkt erstellt wird. Das bedeutet, sie kann diese neu erworbenen Fähigkeiten kombinieren, um bereits vorhandenen Content auf der Website zu aktualisieren. Sobald ein Content-Stück für ein Update markiert wurde (in der Regel nicht durch den Autor selbst), können wir nun Content Guidance einführen, das mit den beiden bereits erlernten Funktionen zusammenspielt und die Analysefähigkeiten der Gruppe weiter ausbaut. Die Botschaft dabei: Sie beherrschen inzwischen alle Aspekte der Content-Erstellung und -Optimierung.

Underperforming Content

Conductor-Feature im Fokus

AI Topic Maps

Research

Writing Assistant

Was Sie vermitteln sollten: Dies ist eine fortgeschrittenere Session, da Sie hier zeigen, wie eine Funktion zu einer Aktion in einer anderen führt. Das unterscheidet sich nicht grundlegend vom bisherigen Vorgehen – wer die ersten Lektionen gemeistert hat, wird auch das im Handumdrehen verstehen.

„Identifizieren Sie ein Thema oder eine Seite, die Verbesserung braucht, und aktualisieren Sie sie dann anhand der Vorschläge im Writing Assistant.“

Optimierungsmöglichkeiten über ein Thema identifizieren:

Ein einfacher Workflow, um mit Topic Maps Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren:

Optimierungsmöglichkeiten innerhalb eines Themas identifizieren →

Nach einem roten Punkt in der Themenkarte suchen →

Das Dropdown-Menü für Optimierungsmöglichkeiten in der Funktion ansehen →

Themen zu einem Entwurf hinzufügen →

Den Content im Writing Assistant gemäß den Empfehlungen aktualisieren

Optimierungsmöglichkeiten über eine Seite identifizieren:

„Wir wollen verstehen, warum unsere Seite nicht gut performt.“

Das ist eine gute Gelegenheit, daran zu erinnern, dass dies Teamarbeit ist. Sie als SEO-Verantwortlicher legen den Rhythmus fest, in dem leistungsschwache Seiten identifiziert werden, dann kann das Team:

URL in Research eingeben →

Keywords überprüfen →

Mit dem Writing Assistant den Content für die Ziel-Keywords aktualisieren

Best Practices für die Zusammenarbeit mit dem Content-Team:

Zeit geben, Aufzeichnungen bereitstellen und Sprechstunden anbieten: Es ist wichtig, den Lerninhalten Zeit zum Setzen zu geben und allen ausreichend Gelegenheit zu bieten, die grundlegenden Methoden zu beherrschen. In der Praxis ist das ohnehin alles, was die meisten im Team können müssen. Zeichnen Sie die Sessions unbedingt auf und verschicken Sie sie an das Team, und lassen Sie den Captain dieses Teams monatliche Sprechstunden einrichten, damit Fragen unkompliziert gestellt und beantwortet werden können.

Reporting-Rhythmus: Aus Content-Sicht liegt es in der Verantwortung des Team-Captains und des AEO/SEO-Verantwortlichen (also Ihnen), das Reporting aufzusetzen und sicherzustellen, dass es die richtigen Stellen mit den passenden Ansichten erreicht.

AEO/SEO-Verantwortliche/Captain: Ein detaillierter Überblick über die aktuelle Entwicklung, damit Sie wöchentlich einschätzen können, ob das Programm an Fahrt gewinnt. Den Zeitrahmen legen Sie gemeinsam mit dem Captain fest, achten Sie dabei aber unbedingt auf Sichtbarkeit, Traffic, GSC und Marktanteilsverschiebungen.

Content-Verantwortliche/Führungsebene: Ein High-Level-Überblick über die monatliche Entwicklung. Ich würde mich hier nur auf Sichtbarkeit, Traffic, Conversions und Marktanteil konzentrieren.

Einzelne Mitwirkende: Ich bin fest davon überzeugt, dass der beste Weg, hier Begeisterung zu wecken, darin besteht, dass Menschen ihre eigene Arbeit tatsächlich wirken sehen. Eine einfache Ansicht mit den Seiten, an denen jeder Autor arbeitet, ist eine schöne Möglichkeit, den individuellen Beitrag sichtbar zu machen. Wenn das zu aufwendig ist oder das Team zu groß, können Sie stattdessen einmal wöchentlich einen allgemeinen Überblick verschicken, ähnlich dem Report für Content-Verantwortliche/Führungsebene, ergänzt um ein Widget mit den Top-organischen Seiten.

Entscheidend ist, dass alle regelmäßig Daten erhalten und verstehen, was gerade passiert und wie die eigene Arbeit dazu beiträgt. Je mehr sie sehen, desto besser verstehen sie den Zusammenhang, und desto größer wird die Akzeptanz für das Programm.

Technische Teams

Dieses Team ist für Folgendes verantwortlich, was in separate Sessions aufgeteilt werden sollte:

Website-Monitoring 101

Issue-/Incident-/individuelle Alerts

Problemlösung

Alert-Erstellung

Ihr Ziel: Vermitteln Sie, warum Echtzeit-Monitoring und Alerting wertvoll sind und wie sie das Team effizienter machen.

Session 1: Website Monitoring

Diese Session behandelt die Grundlagen der Technologie, die wichtigsten Probleme, auf die geachtet werden sollte, und die Erkenntnisse, die sich daraus gewinnen lassen. Die Botschaft dabei: Die Website muss in Echtzeit überwacht werden, damit die technische Gesundheit konstant über 800 liegt, mit dem übergeordneten Ziel, sie über 900 zu halten – das ist Best in Class. Das gibt dem Team einen Maßstab dafür, wie gut „gut“ aussieht, und setzt gleichzeitig ein gemeinsames Ziel, auf das alle hinarbeiten. Das ebnet auch den Weg für künftige Maßnahmen, die keinen gesonderten Business Case mehr brauchen.

CWM-Funktionen im Fokus

Dashboard

Pages

Platform

Issues

Was Sie vermitteln sollten:

Das sollte eine typische CWM-Schulungssession sein, und es besteht kein Grund, hier etwas Ungewöhnliches zu tun – außer, dem Team ein gutes Gefühl für die Funktionsweise der Plattform und die daraus gewinnbaren Erkenntnisse zu vermitteln. Die Botschaft dabei: Das macht das Monitoring der Website einfacher, und sie können Alerts für die Probleme einrichten, die ihnen wichtig sind.

„Um unseren technischen Auditprozess zu straffen, brauchen wir eine Technologie, die in Echtzeit läuft, damit wir bei Problemen sofort benachrichtigt werden und nicht erst, wenn wir manuell auf einen Knopf drücken.“

Sobald das Team mit der Funktionsweise der Plattform vertraut ist und weiß, wie sich Erkenntnisse daraus ableiten lassen, können Sie dazu übergehen, welche Arten von Insights regelmäßig gewünscht sind – das leitet direkt zur nächsten Session über.

Session 2: Issue-/Incident-/individuelle Alerts

Man könnte argumentieren, dass dies die wichtigste Session für dieses Team ist, da sie höchstwahrscheinlich auch die interessanteste sein wird – schließlich geht es hier um die Individualisierungsmöglichkeiten, die Conductor Website Monitoring bietet. Die Botschaft: Das Team kann einen Alert für alles einrichten, was ihm wichtig ist, solange es im Code vorhanden ist. Meiner Erfahrung nach sorgt genau das für die meisten Aha-Momente in Gesprächen und ist typischerweise der Einstieg in tiefergehende Diskussionen über die wahren Use Cases. Nutzen Sie diese Sessions, um den Entdeckergeist im Team zu wecken, und seien Sie bereit, richtig ins Detail zu gehen.

CWM-Funktion im Fokus:

Alerts

Was Sie vermitteln sollten:

Das Ziel hier ist ausdrücklich nicht, während der Session Alerts einzurichten, sondern zu zeigen, was mit der Technologie von Haus aus und aus Kundensicht möglich ist. Bitten Sie das Team am Ende dieser Session, sich zusammenzusetzen und zu besprechen, welche Alerts sie sich wünschen, einschließlich individueller.

„Wenn Sie es sich vorstellen können, können wir dafür einen Alert einrichten.“

Ich stelle auch gerne die Frage: „Gab es in den letzten Monaten etwas auf der Website, worüber ein Alert richtig hilfreich gewesen wäre? Was hat die größten Kopfschmerzen bereitet?“ Das gibt dem Team eine Hausaufgabe und sorgt dafür, dass es sich mit dem Produkt beschäftigt und darüber spricht, wie es künftig eingesetzt werden kann – das weckt Begeisterung, fördert das Ausprobieren und führt letztlich zur Akzeptanz.

Session 3: Problemlösung

Während sich das Team noch Gedanken über die gewünschten Alert-Typen macht, nutzen Sie die nächste Session, um über den Prozess der Problemlösung zu sprechen, also die Umsetzung. Eine der größten Hürden im AEO/SEO-Bereich ist die Umsetzung, da viele Unternehmen für bestimmte Maßnahmen einen Business Case verlangen. Die Botschaft: Diesen Weg gehen wir hier nicht – wir schlagen einen völlig neuen Weg ein und umgehen diese Hürde komplett.

• Conductor Monitoring-Feature im Fokus:
  • Gesamtes Produkt

Was Sie vermitteln sollten:

Diese Session ist der erste Schritt in Richtung der Prozessänderungen, die Sie anstoßen möchten – sie dreht sich aber nicht ausschließlich darum und kann auch als Discovery-Session mit dem Team verstanden werden. Nachdem das Team nun weiß, was das Produkt leisten kann, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um darüber zu sprechen, wie Probleme aktuell gelöst werden. Die Botschaft dabei: CWM kann die bestehenden Prozesse verbessern und effizienter machen. Folgende Punkte sollten Sie ansprechen (und in den weiter unten beschriebenen prozessspezifischen Sessions später vertiefen):

„Lassen Sie uns darüber sprechen, wer diese Erkenntnisse erhält und wie damit umgegangen wird.“

• Sprint-Planung: Was ist das? Wie oft findet sie statt? Wie läuft sie ab? Nutzen Sie ein System wie JIRA (dafür gibt es eine App), oder wird die Arbeit anders priorisiert? Dies ist Ihre Gelegenheit, Discovery zu betreiben und genau zu verstehen, wie der aktuelle Umsetzungsprozess funktioniert und wo AEO/SEO darin verortet ist (so viel sei verraten: vermutlich eher nachrangig).
• Wer kümmert sich um die Anfragen? Bestehen Sie darauf, dass nicht nur eine einzelne Person – der Captain dieses Teams – die AEO/SEO-Änderungen umsetzt. Wenn diese Aufgabe an einer Person hängen bleibt, wird das Team ihr entsprechend wenig Wert beimessen. Machen Sie hier Druck – falls es zunächst so anfängt, ist das in Ordnung
• Was kann CWM ersetzen? Keine Personen, aber andere Technologien, die aktuell zur Überwachung der Website eingesetzt werden (meist gibt es noch keine) – jetzt ist der richtige Zeitpunkt, bestehende Lösungen abzulösen und CWM konsequent als das technische System of Record für die Zukunft zu etablieren. Beginnen Sie nicht mit diesem Thema, sondern beenden Sie die Session damit, damit nicht der Eindruck entsteht, Sie wollten lediglich Bestehendes abschaffen – sondern dass Sie sich die Zeit genommen haben, das System des Teams zu verstehen, und es mit CWM gezielt verbessern möchten.

Der Grund, warum wir bei diesem Team bereits so früh auf die Prozessseite eingehen, ist, dass hier die Technologie im Mittelpunkt stehen muss und Sie frühzeitig verdeutlichen sollten, wie am Ende alles zusammenspielt. Entwickler sind erfahrungsgemäß ungeduldiger als andere Gruppen, daher sollten Sie dieses Gespräch parallel zum Produkttraining führen.

Session 4: Alert-Erstellung

Nachdem das Team nun Zeit hatte, sich zu überlegen, welche Alerts es einrichten möchte, können Sie eine Session abhalten, in der einige der gewünschten Alerts in Echtzeit umgesetzt werden, damit alle sehen und verstehen, wie es funktioniert. Achten Sie darauf, jemanden aus dem Support hinzuzuziehen, der bei der Einrichtung einiger Alerts in Echtzeit unterstützen kann – machen Sie aber deutlich, dass am Ende dieser Session noch nicht alles fertiggestellt sein wird und dass Sie in den kommenden Wochen weiter mit dem Team daran arbeiten, alle gewünschten Alerts einzurichten. Die Botschaft dabei: Mit den richtigen Alerts werden Sie agiler und können auf Vorfälle auf der Website schneller und effizienter reagieren.

CWM-Feature im Fokus

• Alerts

Was Sie vermitteln sollten:

Das Ziel ist, dem Team zu vermitteln, wie es ausgehend von der erstellten Liste grundlegende und benutzerdefinierte Alerts richtig einrichtet. Scheuen Sie sich nicht, offen anzusprechen, wenn ein vorgeschlagener Alert aus Ihrer Sicht keinen Mehrwert bringt, sondern nur Rauschen erzeugt. Ziel sind wertvolle Alerts – nicht Alerts um ihrer selbst willen.

„Lassen Sie uns ein paar dieser Alerts einrichten, damit Sie sehen, wie es funktioniert – den Rest richten wir in den kommenden Wochen gemeinsam mit Ihnen ein.“

Wenn Sie diese Session erfolgreich durchführen und alle Beteiligten verstehen, wie das Produkt funktioniert und welchen Mehrwert es bringt, haben Sie eine der ersten großen Hürden auf dem Weg zum Erfolg genommen. Bleiben Sie dabei höflich, aber hartnäckig. Dieses Team muss an Bord sein und Begeisterung mitbringen.

Session 5: Logfile-Analyse

Dies ist eine fortgeschrittenere Session, aber eine entscheidende für alle, die verstehen möchten, wie Suchmaschinen-Bots und LLMs auf ihre Website zugreifen. Während dies für die meisten im klassischen Suchmaschinenkontext eher „nice to have“ ist (seien wir ehrlich: die meisten wissen gar nicht, was das ist oder wie man es richtig macht), ist es für „AEO“ und die KI-Suche ein absolutes Muss.

Traditionelle Bots

CWM-Feature im Fokus:

• Log File Analysis

Was Sie vermitteln sollten:

Hier geht es darum, interessierten Personen zu vermitteln, worauf sie achten sollten, nämlich: welche Suchmaschinen auf welche Seiten zugreifen und wie oft. So lässt sich das Crawl-Budget verwalten und optimieren, und es zeigt sich, welche Seiten möglicherweise Zugänglichkeitsprobleme für klassische Crawler haben.

„Achten Sie auf Seiten, die selten oder gar nicht aufgerufen werden, und entscheiden Sie, ob diese aktualisiert oder entfernt werden sollten.“

Das Ziel ist es, die Website so schlank wie möglich zu halten und nur Inhalte zu behalten, die von Bots aktiv besucht werden – nicht einfach eine Vielzahl an Seiten vorzuhalten, nur weil es sie gibt. Dabei geht es vor allem um das Crawl-Budget: Die wichtigsten Seiten der Website sollen häufig gesehen werden und nicht in der Masse unnötiger oder wertloser Seiten untergehen.

LLM-Bots

CWM-Feature im Fokus

• AI Crawler Activity

Was Sie vermitteln sollten: Wie bereits erwähnt, ist das Verständnis dafür, wie und wie oft LLMs auf Ihre Seiten zugreifen, entscheidend für Ihren Erfolg in der KI-Suche. Während die Logfile-Analyse in der klassischen Suche von den meisten ignoriert wird, sollte sie in der Welt der KI-Suche als kritischer Schritt im Optimierungsprozess betrachtet werden.

„Achten Sie auf Seiten, die von LLMs selten oder gar nicht aufgerufen werden, und aktualisieren Sie diese mit spezifischeren Inhalten, oder führen Sie sie zusammen bzw. entfernen Sie sie.“

„Schauen Sie sich die Seiten an, die von LLMs am häufigsten besucht werden. Da immer mehr LLM-Antworten auf Suchergebnissen basieren, werden LLMs die zu diesen Anfragen passenden Seiten immer häufiger aufrufen.“

Auch wenn das ähnlich klingt wie oben, ist es das tatsächlich nicht. In der klassischen Suche lässt sich argumentieren, dass eine Seite, die von Suchmaschinen nicht häufig gecrawlt wird, trotzdem einen Wert hat. In der Welt der KI-Suche hingegen gilt: Wenn LLMs die Inhalte dieser Seiten nicht aktiv abrufen und verarbeiten, sind sie höchstwahrscheinlich sowohl für die LLMs als auch für deren Nutzer unsichtbar.

Best Practices für die Zusammenarbeit mit dem Tech-Team:

• Wirken lassen, Aufzeichnungen bereitstellen, Sprechstunden anbieten: Es ist wichtig, den Inhalten Zeit zu geben, sich zu setzen, und allen Beteiligten genug Zeit zu geben, die grundlegenden Vorgehensweisen zu beherrschen. In der Praxis ist das ohnehin alles, was der Großteil des Teams können muss. Zeichnen Sie die Sessions auf und verschicken Sie sie an das Team, und lassen Sie den Captain dieses Teams monatliche Sprechstunden einrichten, damit Fragen unkompliziert gestellt und beantwortet werden können.

Reporting-Rhythmus: Aus technischer Sicht sollten Sie erwarten, dass das Team auf Echtzeit-Alerts achtet und den Health Score monatlich überprüft.

AEO/SEO-Leiter/Captain: Diese Gruppe sollte wöchentlich im Blick behalten, welche Art von Alerts eingehen, und außerdem verfolgen, wie sich der Health Score von Monat zu Monat entwickelt. Da es aktuell noch keine Möglichkeit gibt, diese Elemente in Workspaces einzubinden, bietet sich dafür am besten der direkte Blick in CWM während Ihrer regelmäßigen Check-ins an (dazu später mehr in diesem Dokument).

Content-Leiter/Führungskraft: Monats-, Quartals- und Jahresberichte sind der richtige Rahmen, um über den technischen Fortschritt der Website zu berichten. Konzentrieren Sie sich dabei auf den Health Score sowie auf abgeschlossene größere Projekte oder größere Vorfälle, die erkannt und behoben wurden.

Einzelne Mitarbeiter: Das Ziel ist, dass diese Personen regelmäßig im Produkt aktiv sind, sodass kein zusätzliches Reporting nötig ist – sie sollten diese Kennzahlen ohnehin im Rahmen ihres normalen Tagesgeschäfts im Blick behalten.

Führungsteam: Hätten Sie nicht erwartet, diese Gruppe hier zu sehen, oder? Diese Gruppe muss zwar nicht jedes Detail des Produkts kennen, sollte aber unbedingt verstehen, wie leistungsstark die darin enthaltenen Erkenntnisse sind und wie wir sie einsetzen werden.

Führungsebene

Session 1: Conductor/CWM-Überblick

In diesem Schritt geht es darum, sicherzustellen, dass die Personen, die die Rechnungen unterschreiben und Sie bei diesem Vorhaben unterstützen, verstehen, wie das Produkt funktioniert, welche Art von Erkenntnissen wir daraus gewinnen und wie wir sie in das neue System einbinden, das Sie gemeinsam aufbauen.

Diese Session sollte sich kaum oder gar nicht von dem gewohnten Produktüberblick unterscheiden, den ein Customer Success Manager beim Onboarding neuer Kunden gibt. Wir wollen alle wichtigen Features zeigen, die für dieses Vorhaben zum Einsatz kommen, ohne uns zu sehr in Details zu verlieren. In dieser Session wollen wir Begeisterung wecken, nicht auf die Uhr schauen lassen – bleiben Sie also auf einer hohen Flugebene und erläutern Sie, wie das Produkt dabei hilft, Best Practices in der gesamten Organisation zu etablieren.

Conductor Intelligence-Features im Fokus (kann variieren):

AI Topic Maps

Writing Assistant

Market Share (Führungskräfte lieben Market Share)

Rank Comparisons (Führungskräfte lieben Wettbewerbs-Insights)

Workspaces (Hier können Sie die Berichte zeigen, die sie erhalten werden, und auf Visibility- und Analysedaten eingehen – verlieren Sie sich nicht in den Details der einzelnen Features)

Conductor Website Monitoring-Features im Fokus:

Dashboard

Pages

Issues

Alerts

Was Sie vermitteln sollten:

Wie bereits erwähnt, geht es hier darum, einen High-Level-Überblick darüber zu geben, wie das Produkt funktioniert, wie die Teams es nutzen werden und wie das Reporting aussehen wird, das sie erhalten.

„Dieser Überblick soll Ihnen zeigen, wie das Produkt auf hoher Ebene funktioniert und wie es den Transformationsprozess vorantreiben wird, den wir gerade angehen.“

Das Letzte, was Sie wollen, ist, dass die Personen, die die Rechnungen unterschreiben, kein grundlegendes Verständnis davon haben, was die Technologie leisten kann, und die ihnen zugesandten Berichte ignorieren. Ihre Aufgabe wird es sein, regelmäßig mit dieser Gruppe im Austausch zu bleiben und sicherzustellen, dass sie in den Daten einen Mehrwert sehen – und bei Bedarf nachzujustieren.

Prozess ist der Schlüssel

Nachdem nun alle die eingesetzte Technologie verstehen und die gleiche Sprache sprechen, kommen Sie zum schwierigsten Teil des gesamten Vorhabens: der Straffung von Prozessen. Das ist zweifellos der anspruchsvollste Teil dieses Vorhabens, denn Menschen sind meist in ihren Gewohnheiten gefangen und wollen ihre Arbeitsweise nicht ändern. Deshalb haben wir zunächst das Produkttraining durchgeführt – denn wenn dieser Teil richtig gelaufen ist, haben wir diesen Prozess bereits angestoßen, ohne es explizit auszusprechen.

Jedes Team wird anfangs viel Aufmerksamkeit brauchen, und Sie als Verantwortlicher für dieses Vorhaben müssen verfügbar sein und sich im ersten Jahr auf Ihre Captains verlassen, die Sie dabei unterstützen. Es wird viele Fragen, Beschwerden, kritisches wie konstruktives Feedback geben, und Sie müssen all das gelassen aufnehmen und dafür sorgen, dass alle auf das übergeordnete Ziel fokussiert bleiben: die „Always-on“-Mentalität zu verinnerlichen.

In diesem Abschnitt geht es um die Prozessänderungen für jedes Team, die Sie anstoßen müssen, damit dieses Vorhaben zum Erfolg wird.

AEO/SEO-Team = Sie + Ihre Captains

Nur weil Sie dieses Vorhaben leiten, heißt das nicht, dass Sie kein Tagesgeschäft mehr haben. Der AEO/SEO-Leiter bzw. das AEO/SEO-Team muss sicherstellen, dass die Website kurzfristig weiter vorankommt, während der langfristige Plan aufgebaut wird. Eine der Abmachungen, die Sie mit Ihrem Führungsteam treffen sollten bzw. treffen werden, ist, dass Sie kurzfristige Maßnahmen auf der Website weiterhin vorantreiben, während Sie diesen Prozess aufbauen, damit keine Zeit verloren geht.

Das klingt zunächst nach zu viel auf einmal, aber ich verspreche Ihnen: Es ist machbar, wenn Sie sich auf die Grundlagen konzentrieren, diese in den größeren Plan einbetten, den Sie umsetzen, und die anstehenden Arbeiten gleichzeitig als Trainingswerkzeug für das Content- und das Technik-Team nutzen.

So sollten Sie das Ganze angehen:

Kurzfristige Aufgaben

Halten Sie diese Aufgaben unbedingt einfach, damit Sie den Großteil Ihrer Zeit auf die langfristige Vision verwenden können. 85 % Ihrer Zeit sollten in das langfristige Vorhaben fließen, nur 15 % in kurzfristige Aktivitäten. Wenn Sie sich auf die Grundlagen beschränken, können Sie trotzdem Fortschritte zeigen, denn die Website(s), an denen Sie aktuell arbeiten, haben vermutlich noch reichlich AEO/SEO-1x1-Aufgaben, die Sie in eine Warteschlange packen und weitgehend sich selbst überlassen können. So könnten Sie damit umgehen:

• Ein initiales Audit durchführen: Noch bevor Sie mit Schritt 1 dieses Dokuments beginnen, sollten Sie bereits ein Website-Audit durchgeführt und Potenzialbereiche identifiziert haben, die Sie zu dem Schluss geführt haben, dass ein Transformationsvorhaben notwendig ist.
• Liste der Content-Opportunities erstellen: Im Rahmen des Audits stellen Sie eine Liste der Seiten zusammen, die optimiert werden müssen, sowie eine Liste der Seiten, die neu geschrieben werden sollten, um die organische Präsenz der Website zu stärken. Legen Sie für beides einen Backlog an, den Sie automatisiert abarbeiten können, während Sie am langfristigen Plan arbeiten. Sobald diese erste Liste steht, verschaffen Sie sich damit einen Vorlauf von mehreren Monaten – und selbst wenn Sie das Ende der Liste erreichen, ist eine neue schnell erstellt. Nutzen Sie diese Seiten außerdem als Trainingsmaterial und schlagen Sie so zwei Fliegen mit einer Klappe.
• Liste der technischen Opportunities erstellen: Hier müssen Sie erst dann aktiv werden, wenn Sie das Gespräch mit dem Tech-Team geführt und dessen Zustimmung zur tatsächlichen Behebung eingeholt haben. Es lohnt sich aber, die Liste bereits griffbereit zu haben und sie später als Trainingsmaterial für dieses Team zu nutzen.

So simpel das oben Genannte klingt – genau das ist der Punkt. Die meisten AEO/SEO-Experten scheitern bei solchen Projekten, weil sie sich zu sehr in ihrer klassischen AEO/SEO-Rolle verlieren. Sie müssen Ihre Rolle hier anders denken. Sie sind nicht da, um Buttons zu klicken und Title-Tags zu schreiben, sondern um eine Transformation anzuführen und Ihre eigene Position aufzuwerten. Wenn Ersteres Sie mehr reizt als Letzteres, sind Sie hier falsch.

Stellen Sie diese Liste an Aufgaben zusammen, nutzen Sie sie als Trainingsmaterial, erledigen Sie bei Bedarf selbst einen Teil davon – aber sorgen Sie dafür, dass mindestens 85 % Ihrer Zeit für die langfristige Initiative reserviert bleiben. Gute AEO/SEO-Experten verstehen es, aus wenig Aufwand viel Wirkung zu erzeugen; genau dieses Geschick brauchen Sie hier.

Langfristige Aufgaben

Dies sind die Tagesaufgaben, die auf die gesamte Transformation einzahlen. Kurzfristige Aufgaben können Sie hier als Trainingsgelegenheiten einbinden, doch der Großteil Ihrer Zeit muss in diesen Bereich fließen – statt sich im täglichen Klein-Klein zu verlieren, woran viele AEO/SEO-Verantwortliche scheitern.

Aufklärung und Überzeugungsarbeit

Ihre wichtigste Aufgabe ist es, den Mittelpunkt dieser gesamten Initiative zu bilden. Ihr Wissen ist der Grundpfeiler des Erfolgs, und der beste Weg dahin ist, die Teams fortlaufend über Best Practices und Entwicklungen der Branche zu informieren und die Initiative intern aktiv zu vertreten. Das ist eine Vollzeitaufgabe, und wenn Sie das zum Erfolg führen wollen, müssen Sie dieser Aufgabe gewachsen sein.

Hier sind effiziente Wege, das umzusetzen (dies sind nur einige Methoden, die sich in der Vergangenheit bewährt haben – es gibt sicher noch weitere):

• 30-minütige monatliche Webinare: Zeichnen Sie einmal im Monat Webinare zu aktuellen Best Practices und Branchenentwicklungen auf. Beschränken Sie sich auf 30 Minuten und konzentrieren Sie sich auf das Wichtigste. (Dieses Format soll sich hervorragend bewährt haben)
• Kurzvideos: Nehmen Sie 1-2-minütige Videos zu konkreten Themen auf, die dem Team helfen, einen Workflow zu verbessern oder ein zuvor angesprochenes Konzept besser zu verstehen.
• How-to-Decks: 3-5-seitige Foliensätze, die einen Sachverhalt erklären oder ein zuvor besprochenes Konzept vertiefen.
• Eigener Slack-/Teams-Kanal: Ein eigener Kanal für Ihr CoE bietet Raum, um Erfolge und Updates zu teilen sowie Fragen und Zusammenarbeit zu fördern.
• E-Mail-Check-ins: Basierend auf Gesprächen mit Ihren Team-Captains können Sie gezielt E-Mails an Einzelpersonen oder Gruppen schicken, die Schwierigkeiten haben, um zu klären, wie Sie sie individuell unterstützen können.

Der Sinn dahinter ist, den Menschen das Gefühl zu geben, unterstützt zu werden – das ist Ihre Aufgabe. Sie verlangen den Beteiligten einiges ab und müssen kreative Wege finden, sie einzubinden, unabhängig davon, wie groß oder klein die Gruppe ist.

Prozessaudit

Während Ihrer Schulungen sollten Sie stets darauf achten und nachfragen, wie der aktuelle Prozess aus Content- und technischer Sicht funktioniert. Sobald Sie verstehen, wie alles zusammenspielt, können Sie ihn aufschlüsseln, Zeitfresser identifizieren und einzelne Schritte durch Effizienzgewinne aus der Plattform ersetzen.

Typische Dinge, auf die Sie achten sollten:

Unnötige Freigabeprozesse

Aufgaben, die eine Person erledigen könnte, werden von mehreren Personen bearbeitet

Unnötiges Hin und Her

Prozesse, bei denen Menschen manuell Schritte ausführen, die die Technologie übernehmen könnte

Manuelles Reporting/Auditing/Aufgaben, die sich automatisieren lassen

Unnötige Hürden (schwierige Führungskräfte, Gatekeeper usw.)

Teammitglieder ohne Engagement (ein schwieriges Thema, aber manchmal braucht es eine Veränderung)

Unnötige/redundante Technologien

Umständliche/zeitintensive Prozesse

Fast alles, was Sie finden, fällt entweder in den Bereich des Content-Teams oder des Entwicklungsteams – dort wird der Großteil der Prozessänderungen stattfinden, auch wenn Sie je nach Unternehmensstruktur an anderer Stelle weitere Effizienzpotenziale entdecken können.

Das System steuern, nicht das Tagesgeschäft

Das übergeordnete Ziel ist, dass Sie über dem System schweben und sicherstellen, dass alles funktioniert – ohne selbst den Großteil oder auch nur einen Teil des Tagesgeschäfts zu übernehmen. Wie bereits erwähnt, ist dies die Gelegenheit, Ihre Rolle aufzuwerten und dem Unternehmen ein nachhaltiges Programm zu ermöglichen, das nicht von einer einzelnen Person abhängt. Es geht nicht darum, sich selbst überflüssig zu machen, sondern darum, sich von der täglichen taktischen Arbeit hin zu bedeutsamerer strategischer Arbeit zu bewegen.

Content-Team

Wie bereits erwähnt, sollte das Content-Team, nachdem es nun mit der Plattform arbeitet, seinen Prozess bereits an die neue Technologie anpassen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um über die täglichen Abläufe zu sprechen und zu klären, wie wir sie verbessern und effizienter gestalten können.

Ihr Ziel ist Standardisierung, ganz einfach. Sie müssen sicherstellen, dass das gesamte Content-Team die Workflows auf dieselbe Weise umsetzt (mit Raum für individuelle Note, natürlich – aber nur für eine Note, nicht für 15). Das läuft größtenteils darauf hinaus, die bereits durchgeführten Schulungen erneut aufzugreifen und zu verankern, dass alle denselben Workflows folgen, dieselbe Sprache sprechen und nicht vom Weg abkommen oder sich komplett verselbstständigen.

So bringen Sie den Prozess voran:

• Ihnen reinen Wein einschenken: Bei Ihrem Prozessaudit werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit größere Ineffizienzen entdecken, die das Team aus welchen Gründen auch immer bislang beibehalten hat – der erste Schritt ist, das offen anzusprechen. Das mag bei manchen für Unmut sorgen (vor allem bei denen, die das System einst eingeführt haben), ist aber notwendig, damit allen klar wird, dass die bisherige Vorgehensweise problematisch ist.

Konkrete Ineffizienzen benennen: Seien Sie so präzise wie möglich, wenn Sie Probleme im Prozess ansprechen – nutzen Sie dabei ruhig reale Beispiele (selbstverständlich ohne Namen), die Sie während des Audits beobachtet haben. Gegen etwas, das nachweislich passiert ist, lässt sich schwer argumentieren. Auch wenn das ein unangenehmes Gespräch sein kann, werden Sie meist überrascht sein, wie viele Leute zustimmend nicken, sobald Sie es ansprechen. In der Regel sind es nur ein, zwei Personen, die den schlechten Prozess am Leben gehalten haben – sobald die Gruppe hinter Ihnen steht, bricht dieser Widerstand, und nichts überzeugt so gut wie Beispiele aus der Praxis.

Einige typische Dinge, auf die Sie achten sollten:

Freigabeprozesse

Zu viel Hin und Her

Blockaden/Gatekeeper

Manuelle Arbeit wird ausgeführt

Dinge, die generell keinen Sinn ergeben

Fehlendes/manuelles/isoliertes Reporting

Ineffizienzen immer als Chance formulieren, nicht als Problem: Wie bereits erwähnt, geht es hier nicht darum, mit dem Finger auf jemanden zu zeigen – es geht um Effizienz, und es spielt keine Rolle, wessen „Schuld“ das ist. Wen kümmert es, wer den Prozess ursprünglich aufgesetzt hat? Sie sind nur da, um ihn zu verbessern, also halten Sie das Gespräch stets positiv und zukunftsgerichtet.

Schulung mit den Ineffizienzen verknüpfen: Zu diesem Zeitpunkt sollte jeder das Produkt regelmäßig im Alltag nutzen (mit entsprechendem Mandat der Geschäftsführung und durchgesetzt vom Team-Captain). Wenn Sie die Ineffizienzen im Prozess ansprechen, ist das der richtige Moment, um aufzuzeigen, wie das Produkt hier Abhilfe schafft. Machen Sie deutlich, dass der neue Prozess einfacher und wirksamer ist.

• Erfolgsgeschichten erzählen lassen: Eine der besten Methoden, Menschen zu überzeugen, ist es, ihnen Kollegen zu zeigen, die mit dem neuen System bereits erfolgreich sind. Suchen Sie Freiwillige, die vor der Gruppe über ihren Erfolg berichten und erklären, wie das System ihre Arbeit erleichtert oder verbessert hat. Das verschafft der jeweiligen Person nicht nur persönliche Anerkennung, sondern erzeugt auch einen gesunden internen Wettbewerb. Jeder möchte erfolgreich sein und Anerkennung erhalten. Wenn Anna aufsteht und eine großartige Geschichte erzählt, applaudiert die Gruppe und die Führungsebene würdigt ihre Leistung – dann will jeder so sein wie Anna. Ehrlich gesagt, ich möchte auch so sein wie Anna.

Nachhaken und Verbindlichkeit einfordern: Zu guter Letzt: Der Kern der ganzen Sache ist, dass Sie sicherstellen müssen, dass das Content-Team die Schulungen und Workflows, die Sie vermittelt haben, Tag für Tag anwendet. Am Ende müssen sie dieses System annehmen – das ist keine Option –, und Sie und Ihre Captains müssen dabei als Durchsetzer auftreten. Zu Beginn werden Sie bei manchen anecken, aber Sie müssen konsequent bleiben und darauf bestehen, dass die vermittelten Workflows tatsächlich befolgt werden.

Wöchentliche Check-ins mit Ihrem Captain: Zu diesem Zeitpunkt sollten Sie wöchentliche Check-ins mit Ihrem Captain abhalten, um stets ein Gespür dafür zu behalten, was in der Gruppe passiert. Stellen Sie sicher, dass Feedback gesammelt und aufkommende Fragen bearbeitet oder weitergeleitet werden.

Fragen/Bedenken nicht unbeantwortet lassen: Wenn jemand eine Frage hat, müssen Sie zur Stelle sein. Je schneller Sie Fragen oder Frustration adressieren, desto schneller gewinnen Sie die Person für sich. Unterstützung muss jederzeit und häufig verfügbar sein – und solange Ihr Captain noch nicht so weit ist, diese Fragen selbst zu beantworten, landen sie alle bei Ihnen.

Sprechstunden anbieten: Eine der besten Methoden, um Fragen und Anliegen im großen Stil zu klären, sind monatliche Sprechstunden, in denen alle gemeinsam lernen können. Das gehört zu den wertvollsten Meetings, die Sie abhalten können, da Sie darin viele Themen ansprechen können:

Allgemeine Fragerunden

Branchen-Best-Practices und Entwicklungen

Produktschulungen (Auffrischung und neue Funktionen)

Show & Tell (interne Erfolgsgeschichten)

Gastredner

Das ist eine hervorragende Möglichkeit, die Gruppe regelmäßig zusammenzubringen und wichtige, nützliche Informationen zu vermitteln.

Nutzung nachverfolgen: Sie müssen sicherstellen, dass alle die richtigen Workflows und Funktionen nutzen und nicht in alte Gewohnheiten zurückfallen. Die Nutzung lässt sich in Conductor leicht auf Nutzer- und Feature-Ebene nachverfolgen (fragen Sie einfach Ihren CSM um Unterstützung), sodass Sie sehen können, wer eine Funktion nutzt und wer nicht – und gezielt nachfragen können, woran es liegt. Das mag ein wenig nach Überwachung klingen, aber genau das ist hier Ihre Rolle: Sie müssen sicherstellen, dass die Nutzung erfolgt, und dabei Ihre Team-Captains einbinden, um das durchzusetzen. Es geht nicht darum, Fehlverhalten zu bestrafen, sondern darum, den Beteiligten zu einem nachhaltigen System zu verhelfen.

Letztlich geht es darum, kontinuierlich den Takt vorzugeben und dafür zu sorgen, dass alle im Rhythmus bleiben. Anfangs wird das Bild gemischt sein, aber mit der Zeit setzen sich die Workflows durch, die Beteiligten sehen die Wirkung ihrer Arbeit, und sobald Sie auf ihre Anliegen eingehen, dreht sich die Stimmung zu Ihren Gunsten. Sie haben ihnen die Werkzeuge für den Erfolg an die Hand gegeben – jetzt müssen Sie nur noch dafür sorgen, dass sie auf Kurs bleiben, indem Sie den Takt weiter vorgeben und Schulung, Ziel und Vision immer wieder in Erinnerung rufen.

Technisches Team

Jetzt, da das Team die Plattform nutzt und die Insights versteht, ist es an der Zeit, sie so fest in die täglichen Prozesse einzubauen, dass sie kaum noch zu ersetzen ist.

So bringen Sie den Prozess voran: Zunächst müssen Sie verstehen, dass jeder Sprint Optimierungen enthält. Tech-Teams priorisieren AEO/SEO-Optimierungen in der Regel nicht – genau das gehört zu den wichtigsten Dingen, die Sie ändern werden. Sobald Sie den Sprint-Zeitplan verstanden haben, geht es zunächst darum, auszuhandeln, dass mindestens 1-2 AEO/SEO-Punkte in jeden Sprint aufgenommen werden. Halten Sie das konsequent durch, bis das Team die langfristige Wirkung solcher Änderungen erkennt – aber Sie sollten stets an etwas arbeiten, damit AEO/SEO im Bewusstsein bleibt.

Hier sind Taktiken, die sich in der Vergangenheit bewährt haben:

• Klein anfangen: Sie sind nicht hier, um dem Team zu sagen, dass es nicht an anderen Dingen arbeiten oder laufende Projekte verschieben soll. Sie sind hier, um in jedem Sprint einen kleinen Zeitanteil einzufordern, mit dem die technische Gesundheit und das Fundament der Website aufgebaut werden. Ihr Captain in diesem Team wird höchstwahrscheinlich entweder selbst die Änderungen umsetzen oder sie an die zuständigen Personen weitergeben – gehen Sie daher behutsam mit dessen Zeit um. Beginnen Sie mit 1-2 Punkten pro Sprint, und setzen Sie zunächst auf kleine Änderungen. Defekte Links, falsche Canonical-Tags, aktualisierte Title-Tags und Ähnliches eignen sich gut, um dem Team zu zeigen, dass Ihre Anliegen meist überschaubar sind und es sich oft eher um Kehren als um einen kompletten Umbau handelt.

Mit der Zeit, wenn das Team mehr und mehr versteht, kommen größere Projekte hinzu und Sie erhalten mehr Priorität in den Sprints. Nutzen Sie die Verbesserung des technischen Gesundheitswerts als Argument und zeigen Sie, dass die geleistete Arbeit tatsächlich Wirkung zeigt. Kommunizieren Sie das regelmäßig.

• Auf Business Cases verzichten: Parallel zum Aushandeln der Sprint-Zeit müssen Sie auch klarmachen, dass viele der geforderten Änderungen schlicht Grundvoraussetzungen sind und über den technischen Gesundheitswert hinaus möglicherweise keine direkte Performance-Verbesserung bringen. Es geht darum, Effizienz zu schaffen und schneller voranzukommen – und nichts bremst das mehr aus, als für die Behebung ein paar defekter Links erst einen Business Case vorlegen zu müssen. Bleiben Sie hier konsequent und geben Sie nicht nach. Nach meiner Erfahrung ist das nur eine kurzfristige Herausforderung, und Sie können die oben ausgehandelte Sprint-Zeit nutzen, um zu beweisen, dass nicht jede Anfrage einen Business Case braucht.

Pre-Sprint-Meetings abhalten und Verbindlichkeit einfordern: Technische Teams sind meist direkte Menschen, die es schätzen, offen auf Fehler hingewiesen zu werden, statt drum herumzureden. Führen Sie vor jedem Sprint ein Check-in mit Ihrem Captain durch, um die anstehenden AEO/SEO-Aufgaben und die zugehörigen Zeitpläne zu besprechen und zu priorisieren. Sorgen Sie dafür, dass der Captain Verantwortung übernimmt, und fordern Sie dasselbe von den Personen ein, die für die Umsetzung zuständig sind. Mit der Zeit sollte Ihr Captain diese Aufgabe eigenständig übernehmen können, ohne dass Sie ständig eingreifen müssen – in der Anfangsphase sollten Sie jedoch möglichst greifbar sein.

• Fragen/Bedenken nicht unbeantwortet lassen: Wie beim Content-Team gilt: Lassen Sie offene Fragen nicht unbeantwortet im Raum stehen, gerade bei den technischen Kollegen. Seien Sie verfügbar, um diese Fragen zu klären, und gehen Sie bereit auch ins Detail. Mit der Zeit wird Ihr Captain die erste Anlaufstelle sein, aber in der Anfangsphase kommen alle – auch der Captain selbst – zunächst zu Ihnen.

Zur Teilnahme an Sprechstunden ermutigen: Aus Erfahrung nehmen technische Kollegen selten an den Sprechstunden teil, die Sie mit dem Rest der Gruppe abhalten, da sie eher direkt per E-Mail kommunizieren. Falls das bei Ihnen der Fall ist, ermutigen Sie sie trotzdem zur Teilnahme an den monatlichen Sessions – nicht nur, um Fragen zu klären, sondern auch, um mitzubekommen und zu verstehen, woran alle anderen arbeiten. Je mehr sie mitbekommen, desto stärker identifizieren sie sich mit der Initiative.

Schritt 5: Standardisiertes Reporting

Bis hierhin haben Sie sich wahrscheinlich gefragt: Warum haben wir noch niemandem gezeigt, wie man Workspaces nutzt?

Das hat einen guten Grund: Niemand soll vorerst irgendetwas innerhalb seines Workspaces verändern, denn wir wollen zunächst ein standardisiertes Reporting einführen, damit alle – unabhängig von ihrer Ebene – auf dieselbe Weise auf dieselben Dinge blicken.

Für wöchentliches oder zweiwöchentliches laufendes Reporting (bei dem Sie keine eigene Analyse hinzufügen, sondern nur Daten weitergeben) sollte es ungefähr so aussehen (Sie können es nach Belieben anpassen, aber das Ziel ist, es einfach zu halten):

Führungskräfte

• Traffic-Performance (Seiten für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum)
• Sichtbarkeits-Performance (Lifesaver-Chart für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum)
• Marktanteil (Kreisdiagramm + Widget für prozentuale Veränderung)
• Rhythmus: zweiwöchentlich

• Traffic-Performance-Seiten für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum
  • Seitengruppe, die nur die Seiten enthält, an denen sie gearbeitet haben
• Sichtbarkeits-Performance Lifesaver-Chart für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum
  • Keyword-Gruppe, die nur die Themen enthält, an denen sie gearbeitet haben
• Marktanteil (Kreisdiagramm + Widget für prozentuale Veränderung)
• Marktanteil (Kreisdiagramm + Widget für prozentuale Veränderung)
• Rhythmus: wöchentlich

Einzelbeitragende: Tech-Team

• Screenshot des CWM-Dashboards einbetten
• Individuelles Widget zur Darstellung positiver oder negativer Entwicklungen
• Traffic-Performance (Seiten für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum)
• Sichtbarkeits-Performance (Lifesaver-Chart für einen rollierenden 90-Tage-Zeitraum)
• Marktanteil (Kreisdiagramm + Widget für prozentuale Veränderung)
• Rhythmus: zweiwöchentlich

Für das vierteljährliche Reporting, das an alle geht, können Sie eine erweiterte Version des Führungs-Dashboards mit individuellen Widgets nutzen, um eigene Einschätzungen, Analysen und nächste Schritte einzubringen. Die folgende Gliederung orientiert sich zudem daran, wie Conductor die Reporting-Struktur in der neuen SEO/AEO-Landschaft neu ausrichtet – mit den Bereichen Ihre Marke, Ihre Website und Ihr Content.

Vierteljährliche Reports

• Individuelles Widget mit Ihrer Gesamteinschätzung/Headline dazu, wie das Quartal gelaufen ist
• Individuelles Widget zu den wichtigsten Kennzahlen (z. B. Anzahl geschulter Mitarbeiter, Zeit in der Plattform, Performance-Steigerung usw.)
• Ihre Markenperformance
  • Markenbezogene Suchnachfrage
  • Markenwahrnehmung in LLMs
  • Markenwahrnehmung in sozialen Medien (verfügbar in Research)
• Ihre Website- & Content-Performance
  • Traffic-Performance
    • Individuelles Widget speziell zu Traffic-Insights
    • Seiten-Widget für den festgelegten Zeitraum (Jahresvergleich, sofern verfügbar)
    • Wichtigste traffic-treibende Seiten
    • Individuelles Widget zur Hervorhebung der leistungsstärksten Inhalte (optional, aber empfohlen)
  • Sichtbarkeits-Performance
    • Individuelles Widget speziell zu Sichtbarkeits-Insights
    • Lifesaver-Chart für den festgelegten Zeitraum
    • Individuelles Widget zur Hervorhebung großer Ranking-Erfolge und wer dazu beigetragen hat (optional, aber empfohlen) – sowohl für Organic als auch für AI Search
  • Marktanteil für Organic & LLMs
    • Individuelles Widget speziell zu Marktanteil-Insights
    • Kreisdiagramm
    • Widget für prozentuale Veränderung
• Nächste Schritte
  • Ein individuelles Widget, das die Initiativen umreißt, auf die Sie sich im nächsten Quartal konzentrieren werden

Ich empfehle dringend, am Ende jedes Geschäftsjahres einen Jahresbericht zu erstellen, der dem vierteljährlichen Report entspricht. Das hat aus meiner Erfahrung heraus immer wertvolle Gespräche rund um die Planung für das kommende Jahr angestoßen und ist eine gute Gelegenheit, einen Schritt zurückzutreten und zu betrachten, was Sie beginnen, beenden und fortführen sollten.

Schritt 6: Kontinuierliche Weiterbildung & Unterstützung

Wenn Sie es bis hierhin geschafft haben, klatschen Sie sich selbst ab und gönnen Sie sich ein kühles Getränk. Die größte Arbeit liegt höchstwahrscheinlich hinter Ihnen, und jetzt gilt es nur noch, mit Ihren Captains und den Teams in Verbindung zu bleiben und alle darüber auf dem Laufenden zu halten, wie sich die Branche verändert und was im Prozess angepasst werden muss, um dem gerecht zu werden.

Im Folgenden finden Sie drei Wege, wie Sie Ihre Weiterbildungs- und Vermittlungsarbeit fortsetzen und maximale Wirkung erzielen können:

Kontinuierliche Weiterbildung

Das ist etwas, das Sie (hoffentlich) für sich selbst ohnehin schon tun – vergessen Sie also nicht, sich Dinge zu notieren, die Sie der Gruppe mitteilen sollten. Sie müssen nicht jede einzelne Branchenneuigkeit an den Tisch bringen; das wäre sogar wenig ratsam. Wählen Sie stattdessen gezielt das aus, was sowohl für die Gesamtgruppe als auch für einzelne Teams relevant ist. Ich rate grundsätzlich zu einer großen vierteljährlichen Schulung zu allen notwendigen Prozessänderungen (öfter sollte das nicht nötig sein, wenn überhaupt) und dazu, Branchenneuigkeiten in Sprechstunden abzudecken. Apropos Sprechstunden…

Sprechstunden

Lassen Sie diese nicht aus dem Kalender fallen! Der kontinuierliche monatliche Austausch ist der beste Weg, um die Beteiligten bei der Stange zu halten und ihnen gleichzeitig zu zeigen, dass Sie weiterhin ein Auge darauf haben. Nutzen Sie diese Termine, um Fragen zu beantworten, alle über Best Practices der Branche zu informieren, Gastredner einzuladen und die Mitarbeiter zu würdigen, die die größte Wirkung erzielen. Apropos größte Wirkung…

Machen Sie ein Spiel daraus, wenn möglich

Ein bisschen freundschaftlicher Wettbewerb gefällt jedem, und ich habe mit mehreren Unternehmen zusammengearbeitet, die den Prozess erfolgreich spielerisch gestaltet haben, um die Akzeptanz zu fördern und – noch wichtiger – die Motivation aufrechtzuerhalten. Sie können das auf individueller oder auf Team-Ebene tun, indem Sie ermitteln, wer den besten Monat, das beste Quartal oder das beste Jahr hatte, und die Betreffenden auf die Weise belohnen, die Ihnen sinnvoll erscheint. Ich habe erlebt, dass Unternehmen dafür zusätzliche freie Tage, Gutscheine, Partner-Merchandise (dabei kann Conductor übrigens helfen!) und Feierabend-Events genutzt haben. Die Regeln dafür unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, aber wenn Sie hier etwas Passendes finden, können Sie damit richtig viel bewirken.

Schritt 7: Alles zusammenführen

Dieses E-Book behandelt zahlreiche Taktiken für den Aufbau eines AEO/SEO Center of Excellence sowie den dafür nötigen Zeit- und Arbeitsaufwand. Um all das zusammenzuführen und den Erfolg dieser Bemühungen sicherzustellen, finden Sie im Folgenden einige Gemeinsamkeiten der erfolgreichsten Programme, die ich erlebt habe:

Alle zusammenhalten

Lassen Sie kein Team abdriften, insbesondere nicht die Tech-Kollegen. Viele Beteiligte verbringen die meiste Zeit mit der Content-Seite – das mag auch bei Ihnen der Fall sein –, aber wenn Sie den Tech-Kollegen keine Zeit widmen (oder umgekehrt), stellen Sie womöglich irgendwann fest, dass diese die ganze Zeit über gar nicht mitgezogen haben. Bleiben Sie mit allen in Kontakt, aber achten Sie vor allem darauf, dass Sie mit allen zur gleichen Zeit im gleichen Rhythmus kommunizieren.

Führungskräfte informiert & eingebunden halten

Das Reporting bildet dafür die Grundlage, aber es liegt an Ihnen, sicherzustellen, dass es auch tatsächlich gelesen wird. Schicken Sie regelmäßig Updates, fragen Sie nach offenen Fragen und bleiben Sie im direkten Austausch. Selbst ein einfacher Austausch alle paar Wochen reicht völlig aus. Sie wollen nicht bei einem vierteljährlichen Meeting ankommen und feststellen, dass die Führungskräfte keine Ahnung haben, was gerade passiert.

Dafür sorgen, dass die Technologie auch genutzt wird

All das funktioniert nur, wenn ausnahmslos alle die Technologie nutzen und den definierten Workflows folgen. Achten Sie genau darauf, dass niemand eigenmächtig ein zusätzliches Drittanbieter-Tool oder eine weitere Plattform einführt, die plötzlich von der halben Mannschaft regelmäßig genutzt wird. Wenn die aktuelle Technologie etwas Benötigtes nicht abdeckt, prüfen Sie das und überlegen Sie, wie Sie Abhilfe schaffen können. Meiner Erfahrung nach ist das kein Problem, solange Sie im Austausch mit der Gruppe bleiben und auf Fragen und Bedenken eingehen.

Nicht dem Druck nachgeben, zu früh etwas zu ändern

Wie in diesem gesamten Dokument bereits deutlich wurde, handelt es sich um einen langwierigen Prozess, der auf langfristigen Erfolg ausgelegt ist. Der Druck, etwas zu verändern, wird von vielen Seiten kommen – sei es von Führungskräften, die etwas in einem Fachmagazin gelesen haben, oder durch neue, glänzende Tools, die andere bereits einsetzen. Ich sage nicht, dass Sie nichts verändern sollten; ich sage, dass Sie bei der Wahl des richtigen Zeitpunkts für Veränderungen mit Bedacht vorgehen sollten. Hören Sie den Teams zu, nehmen Sie Feedback auf, beobachten Sie die Entwicklungen in der gesamten Landschaft und nehmen Sie dann Änderungen vor, wenn Sie es für nötig halten. Meistens funktioniert das, was Sie tun, bereits gut – bleiben Sie aber trotzdem stets offen für Neues.

Aufbau eines AEO/SEO CoE im Rückblick

Herzlichen Glückwunsch, Sie haben es bis zum Ende geschafft und sind nun bereit, Ihr eigenes AEO/SEO/Digital Center of Excellence aufzubauen. Es wird eine der anspruchsvollsten, aber zugleich lohnendsten Aufgaben sein – gelingt sie Ihnen, ist die Wirkung, die Sie in Ihrer Organisation entfalten, unbezahlbar.

Denken Sie daran: Ihr Ziel ist es, Effizienz und Agilität in Ihrer Organisation zu schaffen. Organisationen, die schneller agieren, schneller testen, schneller lernen, schneller umsetzen und schneller Ergebnisse liefern. Genau das gilt es zu erreichen.

Die besten AEO/SEO-Programme der Welt laufen wie ein Uhrwerk. Viel Erfolg beim Aufbau! Danke fürs Lesen & alles Gute!

Wenn Sie Unterstützung brauchen, melden Sie sich gerne bei uns:

Pat: [email protected]

Rachel: [email protected]

Zu den Autor:innen

Patrick Reinhart

Patrick ist der VP für Services und Thought Leadership bei Conductor, Inc. Er ist ein leidenschaftlicher Fachmann für digitales Marketing mit über 17 Jahren Erfahrung im Bereich SEO. Seit über einem Jahrzehnt hat er die Möglichkeit, Kunden dabei zu helfen, ihren organischen Fußabdruck und ihre gesamte digitale Experience zu vergrößern.

Zu Patricks Bio

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Rachel Schardt

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